Para los equipos de gobernanza clínica del NHS, identificar los riesgos para la seguridad de los pacientes es solo el principio. El mayor reto consiste en demostrar que las lecciones extraídas de los incidentes, las quejas y las auditorías han dado lugar a cambios significativos en la práctica clínica.
Se puede investigar un incidente, aprobar recomendaciones y dar por concluidas las medidas adoptadas. Sin embargo, sin pruebas de que dichas medidas hayan mejorado la atención, la organización no puede estar segura de que se haya abordado el riesgo de seguridad subyacente.
El aprendizaje en bucle cerrado vincula la identificación de un problema de seguridad con la puesta en marcha, la evaluación y la eficacia sostenida de las mejoras. Proporciona a los consorcios del NHS un enfoque estructurado para ir más allá de los planes de acción completados y lograr una mejora demostrable de la seguridad de los pacientes.
Esto es especialmente relevante para el Marco de Respuesta ante Incidentes de Seguridad del Paciente (PSIRF) del Servicio Nacional de Salud (NHS) y para las expectativas de la Comisión de Calidad Asistencial (CQC) en materia de cultura del aprendizaje, gobernanza y mejora continua.
Basándose en la experiencia de MEG en el apoyo a los equipos de calidad y gobernanza del NHS, este artículo analiza cómo integrar el aprendizaje en bucle cerrado en la práctica diaria, incluyendo un marco de seis etapas y las pruebas necesarias para demostrar la mejora.
¿Qué es el aprendizaje en bucle cerrado en la gobernanza clínica del NHS?
El aprendizaje en bucle cerrado es un proceso de mejora continua que garantiza que las conclusiones extraídas de los incidentes relacionados con la seguridad de los pacientes, las auditorías clínicas, las reclamaciones y las inquietudes del personal se traduzcan en cambios aplicados y evaluados en la prestación de la asistencia sanitaria.
En lugar de considerar las investigaciones de incidentes y los planes de acción como actividades independientes, este enfoque conecta todo el proceso de mejora.
Por ejemplo, un incidente puede poner de manifiesto un cumplimiento irregular de un procedimiento de prevención de infecciones. La organización analiza los factores que han contribuido a ello, actualiza las directrices pertinentes, pone en marcha una intervención adecuada y, posteriormente, audita la práctica clínica para determinar si se ha producido la mejora prevista.
El ciclo de aprendizaje no se cierra simplemente porque se haya actualizado la política o porque el personal haya completado la formación. Para cerrarlo, se necesitan pruebas suficientes de que la intervención se ha llevado a cabo y de que se ha evaluado su eficacia.
La diferencia radica en llevar a cabo una acción y demostrar que dicha acción ha logrado el objetivo de seguridad previsto.
¿Por qué a los equipos de gobernanza clínica del NHS les cuesta tanto cerrar el ciclo de aprendizaje?
Incluso los equipos de gobernanza clínica más consolidados pueden tener dificultades para demostrar el impacto de sus actividades de mejora.
Uno de los retos es la fragmentación de la información entre los distintos sistemas. Los incidentes relacionados con la seguridad del paciente pueden registrarse en una plataforma, las auditorías clínicas gestionarse mediante hojas de cálculo y las medidas de mejora supervisarse a través de sistemas de seguimiento departamentales independientes.
Esto genera una desconexión entre la preocupación inicial por la seguridad y las pruebas de la mejora posterior.
Para los responsables de gobernanza, la dificultad no radica necesariamente en identificar las acciones pendientes, sino en determinar si una intervención se ha aplicado de forma coherente, si el riesgo inicial persiste y si es necesario seguir mejorando.
Otro reto es la distinción entre la finalización administrativa y la eficacia clínica. Un plan de acción finalizado puede demostrar que se ha aplicado una recomendación, pero no establece necesariamente que la intervención haya abordado los factores contribuyentes identificados durante la respuesta de aprendizaje.
Consideremos una entidad que informa de que se ha completado al 100 % la formación de actualización obligatoria tras un problema relacionado con la prevención de infecciones. Aunque el registro de formación proporciona pruebas de la participación, no permite determinar si el personal está aplicando de forma sistemática las prácticas esperadas.
Una auditoría de seguimiento u otra medida adecuada para evaluar la eficacia ofrecería una mayor garantía.
Es aquí donde los procesos de gobernanza interconectados cobran una importancia fundamental: permiten a los equipos pasar de la mera documentación de las actividades a la evaluación de su impacto.
El marco de aprendizaje en bucle cerrado de seis etapas para los consorcios del NHS
Un ciclo de aprendizaje estructurado puede ayudar a los equipos de gobernanza clínica del NHS a establecer un enfoque coherente en todos los departamentos, al tiempo que permite cierta flexibilidad para adaptarse a los distintos entornos clínicos.
El siguiente modelo de seis etapas establece un vínculo entre la preocupación inicial en materia de seguridad y los datos necesarios para evaluar las mejoras.
Etapa 1: Identificar el problema de seguridad o calidad
El proceso de aprendizaje comienza con un incidente, una queja, un hallazgo de una auditoría clínica, los comentarios de los pacientes o una inquietud planteada por un miembro del personal.
La prioridad es recabar información suficiente para comprender el problema y determinar si es necesario mitigar el riesgo de forma inmediata o seguir recabando información.
Cuando se hayan notificado anteriormente problemas similares, los equipos deben valorar si estos indican una tendencia más general, en lugar de tratar cada caso de forma aislada.
Fase 2: Analizar los factores que influyen e identificar las lecciones aprendidas
La siguiente etapa consiste en comprender por qué se produjo el problema e identificar oportunidades de mejora.
En función de la naturaleza de la cuestión, esto puede implicar una respuesta de aprendizaje del PSIRF, una revisión temática, un debate multidisciplinar o un análisis de los datos existentes sobre gobernanza.
Un enfoque basado en el sistema tiene en cuenta cómo interactúan factores como la carga de trabajo, el equipamiento, la comunicación, los procesos y las condiciones de trabajo para influir en la seguridad del paciente.
El objetivo es identificar lo que se puede aprender de ello, en lugar de atribuir automáticamente los incidentes al rendimiento individual.
Fase 3: Elaborar y asignar medidas de mejora
Una vez identificadas las oportunidades de mejora, estas deben traducirse en intervenciones claramente definidas.
Las medidas pueden incluir cambios en los protocolos clínicos, las políticas, los procesos de comunicación, el equipamiento, los entornos de trabajo u otras medidas de seguridad.
Cada acción debe tener un responsable, un plazo adecuado y un método definido para evaluar su eficacia.
Cuando una política o un procedimiento operativo estándar requiera una actualización, las directrices revisadas deben estar a disposición del personal pertinente y vinculadas a la actividad de mejora correspondiente.
Fase 4: Aplicar los cambios y apoyar al personal
Para que la aplicación sea eficaz, no basta con distribuir una política actualizada o comunicar un nuevo procedimiento.
Los equipos deben valorar cómo funcionará la intervención en la práctica clínica diaria, si el personal necesita apoyo adicional y si podrían surgir obstáculos operativos que afecten a su implantación.
La formación o el desarrollo de competencias pueden resultar adecuados, pero deben seleccionarse en función de los factores contribuyentes identificados, en lugar de considerarse la respuesta predeterminada a cualquier problema de seguridad.
Se debe seguir haciendo hincapié en la implantación de cambios sostenibles en el sistema asistencial.
Etapa 5: Auditar y verificar la eficacia
Esta es una de las etapas más importantes del ciclo de aprendizaje.
Una vez que se ha puesto en marcha una intervención, la organización necesita un método adecuado para determinar si se ha alcanzado el objetivo previsto.
En función de la mejora, esto puede implicar auditorías clínicas específicas, evaluaciones observacionales, medidas de fiabilidad de los procesos, comentarios del personal o el análisis de los resultados relevantes en materia de seguridad del paciente.
Por ejemplo, cuando se ha introducido un procedimiento clínico revisado, una auditoría de seguimiento puede determinar si la práctica se ajusta a la norma actualizada.
La evaluación debe distinguir entre las pruebas de que se llevó a cabo una acción y las pruebas de que se produjo la mejora prevista.
Etapa 6: Revisar los resultados y cerrar el ciclo
La fase final consiste en revisar los datos sobre la eficacia y determinar si se ha abordado adecuadamente el problema de seguridad.
Si la intervención no ha logrado el resultado previsto, la organización debería volver a analizar los factores que han contribuido a ello, adaptar su enfoque o introducir medidas de protección adicionales.
Cuando se haya demostrado que se han producido mejoras, los resultados deberán comunicarse a los equipos pertinentes e incorporarse a los informes de gobernanza.
Algunos riesgos requerirán un seguimiento continuo incluso después de que se haya dado por concluida una actuación concreta. Por lo tanto, no debe confundirse el cierre administrativo con la eliminación del riesgo.
Un ciclo de aprendizaje se cierra efectivamente cuando la organización puede demostrar qué ha cambiado, evaluar si el cambio ha funcionado e identificar cualquier seguimiento adicional que sea necesario.
Cómo ayuda MEG a los equipos a cerrar el bucle
La experiencia de MEG con las organizaciones del NHS pone de manifiesto las ventajas operativas de dar mayor visibilidad a las actividades de mejora.
Un consorcio del NHS ha informado de una reducción de más del 40 % en el tiempo medio de cierre del ciclo de aprendizaje gracias al uso de la herramienta de planificación de acciones de MEG.
Además, se han desarrollado paneles de control a nivel de área para mejorar la visibilidad de las actividades relacionadas con la calidad y la gobernanza por parte del consejo de administración.
Estos ejemplos ponen de manifiesto cómo los flujos de trabajo digitales pueden mejorar la coordinación y el seguimiento de las actividades de gobernanza. No obstante, la agilización de los trámites administrativos siempre debe valorarse junto con las pruebas de que las medidas de mejora han alcanzado los objetivos clínicos previstos.
Herramienta de planificación de acciones de MEG: demuestre las tareas abiertas, en curso y cerradas
Del aprendizaje a la mejora cuantificable de la seguridad del paciente
Para los equipos de gobernanza clínica del NHS, el objetivo del aprendizaje en bucle cerrado no es crear otro requisito de presentación de informes, sino garantizar que los riesgos identificados den lugar a mejoras significativas y sostenibles en la atención al paciente.
Un enfoque estructurado vincula las respuestas de aprendizaje con la asunción de responsabilidades, la puesta en práctica, la evaluación de la eficacia y la supervisión de la gobernanza.
Cuando estas actividades se integran, los centros del NHS están en mejores condiciones para demostrar cómo aprenden de los problemas relacionados con la seguridad de los pacientes, evaluar si las intervenciones están dando resultado y aportar pruebas de una mejora continua.
MEG presta apoyo a los equipos de calidad y gobernanza del NHS al integrar la notificación de incidentes, la gestión de medidas, las auditorías clínicas y la gestión de políticas en una única plataforma de gestión de la calidad.
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