Lo que hemos aprendido sobre la adaptación de las auditorías a las declaraciones de calidad del CQC

Introducción: Más que una cobertura de auditoría

Cuando la CQC lanzó su Marco Único de Evaluación, muchos responsables de gobernanza se detuvieron, no porque no estuvieran preparados, sino porque sabían que esto exigiría algo diferente de sus programas de auditoría.

No sólo más cobertura.
Más significado.

Hemos tenido el privilegio de trabajar junto a equipos de gobernanza del NHS que se adaptan a este cambio, no con pánico, sino con intención.

Este artículo refleja lo que esos equipos nos han enseñado: cómo están reajustando las auditorías a las nuevas Declaraciones de Calidad del CQC, qué está funcionando y dónde están las verdaderas oportunidades.

Qué ha cambiado y por qué es importante

El paso de los KLOE a las 34 Declaraciones de Calidad fue algo más que una actualización estructural. Reformuló lo que la CQC valora en las auditorías:

• Menos control del cumplimiento

• Más información sobre la demostración de resultados

• Menos volumen

• Más sobre la triangulación: auditoría + incidente + retroalimentación + garantía

Para los responsables de la gobernanza, este cambio plantea un interrogante:

"¿Generan nuestras auditorías el tipo de pruebas que busca realmente la CQC?".

Lo que los equipos aprenden en la práctica

1. Las auditorías se consideran generadoras de pruebas

En lugar de considerar la auditoría como una tarea aislada, los equipos están empezando a utilizarla como una forma de ofrecer garantías importantes a los directivos, al personal y a los inspectores.

En un Trust, vimos cómo los equipos dejaban de referirse a las auditorías como "comprobaciones de cumplimiento" y empezaban a llamarlas "perspectivas de garantía". Ese cambio de lenguaje desencadenó un cambio de mentalidad.

2. Las plantillas evolucionan (pero siguen siendo pragmáticas)

Algunos socios han diseñado conjuntamente nuevas plantillas de auditoría directamente relacionadas con las Declaraciones de Calidad. Otros están etiquetando plantillas existentes y utilizando MEG para informar sobre ellas por ámbitos.

No hay una fórmula única, pero los equipos más eficaces hacen menos cambios de lo esperado y más replanteamientos.

Ejemplo: una auditoría de "Seguridad de la medicación" simplemente se volvió a etiquetar bajo el enunciado: "Aprendemos cuando las cosas van mal". Las preguntas de la auditoría no cambiaron, pero sí la narrativa del informe.

3. Los servicios quieren claridad, no más cargas

Los equipos de primera línea suelen decir que están encantados de participar en las auditorías, siempre que quede claro para qué sirven. La vinculación visible de las auditorías a los ámbitos y temas del CQC ha mejorado la participación en varios centros que utilizan MEG.

En lugar de añadir auditorías, algunos trusts se están consolidando:

• Combinación de varias auditorías superpuestas en un formato alineado

• Utilización de las Declaraciones de Calidad como anclajes temáticos

• Creación de cuadros de mando visuales para mostrar lo que está cubierto y lo que no.

Qué ayuda MEG a la superficie

Los responsables de gobernanza que utilizan MEG han compartido que el cambio más valioso ha sido la visibilidad. Algunas de las principales ventajas que hemos observado:

✔️ Domain-Tagged Audit Templates
Auditorías mapeadas a dominios CQC y Declaraciones usando etiquetado en plataforma.

✔️ Dashboard Filtros por dominio o tema
Vea fácilmente lo que se ha auditado en Safe, Well-Led, Responsive, etc.

✔️ Gaps and Overlaps Made Visible
Los fideicomisos pueden detectar los estados insuficientemente auditados, o consolidarlos cuando existan duplicaciones.

✔️ Vinculación de acciones y resultados

MEG permite a los equipos conectar una auditoría con sus acciones de seguimiento, riesgos y formación, lo que facilita la narración del impacto.

Sugerencias a partir de lo que hemos visto

En los equipos que han conseguido que la transición tenga sentido y no se limite a cumplir las normas, hemos observado algunas pautas emergentes:

🧩 Comience con lo que ya hace
En lugar de construir desde cero, la mayoría de los equipos comienzan revisando las auditorías existentes y etiquetándolas en los nuevos dominios.

🔗 Vincular las auditorías a otras pruebas
Los equipos obtienen una garantía más sólida cuando las auditorías se triangulan con:

• Temas de los incidentes

• Comentarios de los pacientes

• Revisiones de las políticas

• Resultados del aprendizaje del personal

📊 Deja que los cuadros de mando cuenten la historia
En lugar de largos registros de auditoría, los equipos están sacando a la superficie visuales basados en el dominio que muestran:

• Qué cubre

• Lo atrasado

• Cuando se han producido mejoras

Lecturas relacionadas

• Cómo integrar un ciclo de mejora en la gobernanza clínica

• Integrar los cuadros de mando en la cultura de gobierno

• Serie Preparación CQC: Cómo es la seguridad en tiempo real

Conclusión: De la lista de control a la confianza

Adaptar las auditorías a las Declaraciones de Calidad de la CQC no tiene por qué significar revisar todo el sistema.

A menudo, el mayor cambio se produce en la forma de enmarcar, vincular y presentar las auditorías.

Los equipos de los que más hemos aprendido no perseguían el volumen, sino el valor. Y construyeron culturas de auditoría que no sólo sirven para la preparación para la inspección, sino también para una garantía interna significativa.

¿Tiene curiosidad por saber cómo su programa de auditoría se ajusta a las nuevas Declaraciones del CQC?
Concierte una llamada con el equipo de MEG y le guiaremos a través de una instantánea basada en el dominio de lo que es posible.

Integrar los cuadros de mando en la cultura de gobierno

Ejemplo de un panel de control MEG en vivo que muestra los dominios CQC con calificaciones RAG

Introducción: Los cuadros de mando sólo son útiles si se utilizan

Los cuadros de mando están omnipresentes en la atención sanitaria. Pero, ¿en la gobernanza?
Son tan valiosos como las conversaciones a las que dan soporte.

Hemos visto a equipos del NHS crear cuadros de mando preciosos y detallados, sólo para darse cuenta de que no están configurando activamente los informes de la junta, la toma de decisiones clínicas o las prioridades del equipo. No es un problema tecnológico. Es un problema cultural.

En este artículo, exploramos lo que ocurre cuando los cuadros de mando pasan de ser informes de trastienda a herramientas de gobierno de primera línea. Se basa en lo que hemos aprendido de los NHS Trusts que utilizan MEG para integrar cuadros de mando en reuniones, flujos de trabajo y marcos de garantía, no solo para ver el rendimiento, sino para actuar en consecuencia.

Índice

1. El dilema del salpicadero

2. Lo que hemos visto de los líderes de la gobernanza del SNS

3. Las tres funciones de un cuadro de mandos

4. Cómo los equipos están convirtiendo los cuadros de mando en parte de la conversación

5. A qué ayudan los cuadros de mando MEG

6. Conclusión: Primero la cultura, luego la tecnología

El dilema del salpicadero 

La mayoría de los líderes de gobernanza quieren visibilidad en tiempo real.
Pero la visibilidad sólo ayuda cuando:

• Llega a las personas adecuadas

• Apoya los debates adecuados

• Muestra lo que importa, no sólo lo que se puede medir

En varias organizaciones, hemos visto cómo los cuadros de mando se lanzaban con energía, sólo para desaparecer de la vista tras el despliegue inicial. ¿Por qué? Porque no estaban integrados en la forma de pensar, reunirse o tomar decisiones de los equipos de gobierno .

Lo que hemos visto de los líderes de la gobernanza del SNS

Los fideicomisos de los que más hemos aprendido tienen algo en común:

No se limitaron a lanzar cuadros de mando.
Crearon hábitos en torno a ellos.

Algunos utilizaron cuadros de mando específicos (por ejemplo, Bien dirigido, Seguro). Otros desarrollaron vistas específicas para las Divisiones, los responsables de barrio o los comités ejecutivos.

¿Qué es lo más importante?
Los cuadros de mando se convirtieron en parte del ritmo de gobernanza, no en un proyecto secundario.

Las tres funciones de un cuadro de mandos 

Basándonos en lo que hemos visto en los consorcios asociados, los cuadros de mando funcionan mejor cuando cumplen estas tres funciones:

1. Señales superficiales, no ruido

Un buen cuadro de mando destaca lo que se está retrasando, lo que está atrasado o lo que está fuera de patrón.
Claridad frente a complejidad.

2. Acción inmediata

Cada dato debe tener una implicación clara: ¿A quién pertenece? ¿Cuál es el seguimiento?
"Informar" no es suficiente. Es mejor "activar".

3. Apoyar la garantía, no sólo la información

Los consejos de administración y los comités necesitan algo más que cifras, necesitan la confianza de que los riesgos se ven, se comprenden y se gestionan.

Los cuadros de mando deben hablar de la visibilidad de la gobernanza, no sólo del seguimiento operativo.

Cómo los equipos están convirtiendo los cuadros de mando en parte de la conversación 

He aquí algunas pautas que hemos observado en los consorcios que integran los cuadros de mando en la cultura de gobierno:

✅Los cuadros de mando son puntos permanentes del orden del día
En las reuniones mensuales de gobernanza clínica o de división, los cuadros de mando se revisan junto con las SI y las actualizaciones de auditoría, no después de la reunión como una diapositiva.

🗂️ Governance Packs Pull from Dashboards, Not Spreadsheets
Varios Trusts utilizan ahora las exportaciones de los cuadros de mando de MEG como base para los informes de sus comités, los marcos de garantía del Consejo o las actualizaciones ejecutivas.

🧩 Los equipos locales tienen sus propios puntos de vista
Los cuadros de mando a nivel de sala o de centro ayudan a los equipos clínicos a ver cómo su actividad se vincula con el rendimiento del dominio o la preparación para la inspección.

🔄 Revisiones de rendimiento Referencia Dominio Cuadros de mando
Los datos sobre seguridad, buena dirección y capacidad de respuesta no se presentan por excepción, sino como aportaciones estándar a los ciclos de reflexión y rendimiento de los equipos.

A qué ayudan los cuadros de mando MEG 

Los cuadros de mando de MEG fueron creados por los responsables de la gobernanza, que querían claridad, no desorden.

🔹 CQC Domain Views
Ver cobertura de auditoría, incidentes, riesgos y acciones mapeadas a dominio y Declaraciones de Calidad.

🔹 Indicadores RAG vivos
Destacar las acciones atrasadas, el aprendizaje no verificado o las lagunas en la garantía.

🔹 Titularidad de la acción
Registra qué servicio, equipo o persona es responsable y qué se ha completado.

🔹 Integración entre sistemas
Vincula los incidentes a las auditorías y a las políticas, lo que facilita el seguimiento del aprendizaje y la supervisión.

Lecturas relacionadas

• Alineación de las auditorías con las declaraciones de calidad del CQC

• Del conocimiento al impacto: Integrar los ciclos de mejora en la gobernanza

Conclusión: Primero la cultura, luego la tecnología 

Los cuadros de mando de gobernanza más eficaces no son los más avanzados.
Son los más utilizados.

La integración de los cuadros de mando en la cultura de gobierno no empieza con las funciones. Empieza con los hábitos:

• Revisar juntos los cuadros de mando

• Tomar medidas a partir de ellos

• Informar desde ellos

• Confiar en ellos

Cuando eso ocurre, los cuadros de mando dejan de ser herramientas de información para convertirse en sistemas de aseguramiento.

¿Quiere saber qué aspecto podrían tener los cuadros de mando en su estructura de gobierno?

Reserve una visita guiada por el panel de control de MEG y le mostraremos cómo los equipos del NHS utilizan las vistas en tiempo real para respaldar las decisiones del mundo real.

Cómo integrar el aprendizaje en bucle cerrado en la gobernanza clínica del SNS

Introducción: Mejorar de verdad significa seguir adelante

En todo el SNS, los responsables de la gobernanza están unidos en una creencia: el aprendizaje es más importante cuando conduce al cambio.

Y según el Marco Único de Evaluación actualizado de la Comisión de Calidad Asistencial, esa convicción es ahora una clara expectativa. La CQC quiere ver no solo que revisamos los incidentes, sino que cerramos el círculo, convirtiendo la información en acción y las acciones en mejoras cuantificables.

Gracias a nuestro trabajo con consorcios del NHS, proveedores de asistencia y equipos de gobernanza, hemos visto cómo es esto en la práctica y dónde están los retos.

Este blog comparte lo que hemos aprendido de esas organizaciones. Ofrece una hoja de ruta práctica para ayudarte:

• Hacer visibles y rastreables los bucles de aprendizaje

• Adaptar la garantía a las nuevas expectativas de la CQC

• Crear una cultura de gobernanza en la que la mejora sea una evidencia constante

Próximamente:

1. Cómo es el aprendizaje en bucle cerrado

2. Por qué a veces incluso los equipos de gobernanza fuertes tienen dificultades

3. El bucle de aprendizaje en 6 fases en la práctica

4. Cómo ayuda MEG a los equipos a cerrar el bucle

5. Integrar el bucle: Consejos de los socios del SNS

6. Conclusión y próximos pasos

Cómo es el aprendizaje en bucle cerrado

En su forma más simple, un bucle de aprendizaje es el proceso de convertir un problema de seguridad o calidad en una mejora verificada de la práctica.

El bucle puede incluir:

🚨 Incidente o comentario → 📋 Acción → 🎓 Formación → 🔍 Auditoría → 📈 Resultado → ✅ Evidencia de cambio.

Lo que los proveedores progresistas nos han demostrado es que el bucle no consiste en crear más papeleo. Se trata de diseñar sistemas que lo faciliten:

• Ver dónde es necesario el cambio

• Asignar propiedad

• Impacto de la pista

Y, lo que es más importante, demostrar que los esfuerzos de mejora funcionan realmente.

Por qué a veces incluso los equipos de gobernanza fuertes tienen dificultades

Hemos trabajado con equipos profundamente comprometidos con la mejora, pero que se sienten frustrados por las barreras que se interponen en su camino. Los temas más comunes son:

🔹 Datos dispersos por los sistemas
Incidentes en Datix, auditorías en Excel, formación en papel, es decir, no hay una visión única.

🔹 Planes de acción a la deriva
Registros de acciones bien redactados, pero sin forma de rastrear si se siguieron.

🔹 Buenas intenciones, faltan pruebas
Se imparte formación, pero ninguna auditoría confirma si la práctica ha cambiado.

No son fracasos, son síntomas de sistemas de gobernanza que no han alcanzado la ambición de gobernanza.

El bucle de aprendizaje en 6 fases en la práctica

He aquí la estructura que utilizan muchos de nuestros socios del SNS para cerrar el círculo con mayor eficacia:

1. 🚨 Desencadenante
Incidente, queja, fallo de auditoría o preocupación del personal.

2.📊 Análisis
PSIRF o revisión temática para comprender las causas profundas.

3. 📘 Acción y revisión de políticas
Próximos pasos claros, actualizaciones de los PNT y responsables designados.

4. 🧾 Acreditación / Formación
El personal recibe apoyo y desarrollo, no sólo tareas.

5. 🔍 Auditoría de garantía
Comprobar que los cambios ya forman parte de la práctica diaria.

6. 📈 Revisión de resultados y cierre del bucle
Haga un seguimiento del efecto a lo largo del tiempo. ¿Ha mejorado la situación?

Lo que hemos aprendido: no se trata de complejidad, sino de claridad. Cuando los equipos comparten un modelo común de bucle (de mejora), todos saben qué hacer a continuación.

Cómo ayuda MEG a los equipos a cerrar el bucle 

Las herramientas de MEG se crearon a partir de los comentarios de los equipos de calidad y gobernanza, que querían simplificar y reforzar su forma de trabajar.

He aquí cómo los proveedores están utilizando MEG para apoyar el bucle:

🔗 Integración de extremo a extremo
Conecta incidentes, acciones, formación, políticas y auditorías.

📊 Cuadros de mando de bucles
Consulta datos en directo sobre el estado de los bucles, los pasos atrasados y el rendimiento de los dominios.

📋 Apropiación de la acción
Asigne tareas, fije plazos y realice un seguimiento visible de los progresos.

🧠 Captura de evidencias
Autogeneración de informes que muestran cómo el aprendizaje condujo a un cambio medible.

Un centro utilizó MEG para reducir su tiempo medio de cierre del "bucle" en más de un 40% con la herramienta de planificación de acciones de MEG.

Otro creó cuadros de mando de dominio que ahora respaldan la garantía a nivel del Consejo.

No se trata sólo de funciones de software. Son flujos de trabajo que funcionan porque los equipos ayudaron a diseñarlos.

Herramienta de planificación de acciones de MEG: demuestre las tareas abiertas, en curso y cerradas

Integrar el bucle: Consejos de los socios del SNS

Los equipos de los que más hemos aprendido tienen algunos hábitos en común:

1. Estandarizan, pero mantienen la flexibilidad
Adoptan una estructura de bucle central, pero permiten a los servicios adaptar el lenguaje o los pasos a su contexto.

2. Realizan un seguimiento de los bucles, no solo de los registros
No se trata solo de contar incidentes, sino de mostrar trayectos de mejora.

3. Aportan datos sobre el bucle a los comités
Los cuadros de mando se comparten en las reuniones de gobernanza, de modo que el aprendizaje se convierte en parte de la garantía cotidiana.

Lecturas relacionadas

• Alineación de las auditorías con las declaraciones de calidad del CQC

• Visibilidad del rendimiento con cuadros de mando en directo

• Serie Preparación para el CQC: Parte 4 - Cerrar el círculo

🎯 Conclusión + Próximos pasos

Incorporar el aprendizaje en bucle cerrado no significa hacer más.
Significa crear claridad, de modo que sus esfuerzos de gobernanza conduzcan a un cambio significativo y mensurable.

En todos los proveedores con los que trabajamos, hemos visto que una vez que el bucle es visible, se hace factible y una vez que se hace un seguimiento, se convierte en cultura.

🔄 ¿Tienes curiosidad por saber cómo están tus bucles de aprendizaje actuales?
Reserva una llamada con el equipo de MEG para ver cómo los bucles podrían respaldar un aseguramiento aún mayor.

Alineación de las auditorías con las declaraciones de calidad del CQC

Introducción: Auditorías que hacen más que medir

Cuando la Comisión de Calidad Asistencial introdujo su nuevo Marco Único de Evaluación, los equipos de gobernanza de todo el SNS reconocieron rápidamente un cambio, no en la finalidad de las auditorías, sino en la forma en que debían trabajar.

Ya no se trataba de marcar las casillas correctas o de asegurarse de que se habían revisado todas las políticas. En su lugar, las auditorías se están reformulando como prueba de la experiencia vivida, el aprendizaje organizativo y la atención eficaz.

Esta entrada de blog refleja lo que hemos visto -y aprendido- junto con los NHS Trusts que utilizan MEG para realizar este cambio. Exploraremos cómo lo están haciendo los equipos:

• Reformular las auditorías como parte de una historia de garantía más amplia

• Adaptar las plantillas a las Declaraciones de Calidad con el mínimo trastorno

• Utilización de informes basados en dominios para obtener información, no sólo actividad

Próximamente en este artículo:

1. El paso de los KLOE a las declaraciones de calidad

2. Lo que nos cuentan los socios del SNS

3. Tres formas en que los equipos están adaptando su enfoque de auditoría

4. Cómo apoya MEG la auditoría alineada con el dominio

5. Conclusiones: De la cobertura a la confianza

El paso de los KLOE a las declaraciones de calidad

La transición de las Líneas Clave de Investigación (KLOE) a las 34 Declaraciones de Calidad es algo más que cosmética. Señala un cambio en las expectativas de la CQC:

Cada declaración de calidad se apoya en seis categorías de pruebas, entre las que se incluyen:

• La experiencia de la gente

• Políticas y procesos

• Observación y comentarios

• Cultura, liderazgo y resultados

Significado: ahora las auditorías tienen que encajar en una historia más amplia; una que conecte lo que se ha comprobado con lo que ha cambiado.

Lo que nos cuentan los socios del SNS 

Los responsables de la gobernanza y los gestores de calidad con los que hemos trabajado han compartido algunos temas coherentes:

🔸 "No necesitamos más auditorías, necesitamos una mejor alineación"
Muchos equipos tienen una fuerte cobertura de auditorías, pero carecen de claridad sobre qué Declaraciones de Calidad se están evidenciando (y dónde existen lagunas).

🔸 "Nuestras auditorías siguen reflejando estructuras antiguas".
Algunas plantillas de auditoría se diseñaron en torno a KLOE o políticas históricas. Siguen siendo útiles, pero no siempre reflejan el lenguaje o la intención del nuevo marco.

🔸 "Queremos auditar lo que importa, no solo lo que se puede medir".
Cada vez hay más ganas de incluir en los programas de auditoría ámbitos culturales y basados en la experiencia (como Responsive y Caring), y no solo áreas de procedimiento.

Tres formas en que los equipos están adaptando su enfoque de auditoría

1. Etiquetar, no reconstruir

En lugar de rediseñar cada auditoría desde cero, muchos equipos están etiquetando las auditorías existentes con sus correspondientes Declaraciones de Calidad.

Ejemplo: Una auditoría titulada "Seguridad de los medicamentos en el pabellón" se etiqueta ahora en "Seguro: Aprendemos cuando las cosas van mal".

En MEG, estas etiquetas se convierten en filtros para cuadros de mando e informes.

2. Utilización de las declaraciones de calidad para detectar deficiencias

Algunos Trusts han utilizado la lista de declaraciones de la CQC como herramienta de mapeo, cruzando referencias con la cobertura de las auditorías para ver:

• Si existe duplicación

• Dónde se ocultan las lagunas

• Qué dominios carecen de datos de auditoría actualizados

Esto les permite racionalizar, no ampliar, su programa de auditorías.

3. Integrar las auditorías en los cuadros de mando

Al integrar los resultados de las auditorías en los cuadros de mando de dominio de MEG, los equipos pueden:

• Seguimiento de la cobertura de las auditorías en materia de seguridad, eficacia, buena gestión, etc.

• Supervisar el rendimiento de las auditorías por servicio, ubicación o equipo

• Incluir las auditorías en los informes periódicos de gobernanza, no sólo en la preparación de las inspecciones.

Cómo apoya MEG la auditoría alineada con el dominio

MEG se diseñó para apoyar marcos de auditoría que evolucionan con las necesidades normativas.

Las características clave incluyen:

📂 Plantillas de auditoría basadas en dominios
Etiquete fácilmente las auditorías a una o más Declaraciones de Calidad.

📊 Cuadros de mando filtrables
Seguimiento de la cobertura y el rendimiento por dominio, servicio o tipo de auditoría.

🔗 Enlace a incidentes y acciones
Trayectorias superficiales de aprendizaje y mejora, desde el incidente hasta el seguimiento de la auditoría

🧾 Informes autogenerados
Crear vistas listas para la junta directiva que muestren la alineación de la auditoría en toda la organización.

Lecturas relacionadas

• Integrar los cuadros de mando en la cultura de gobierno

• Aprendizaje de circuito cerrado en la gobernanza clínica

• Serie Preparación para el CQC: Del conocimiento a la seguridad
  

Conclusiones: De la cobertura a la confianza 

Los programas de auditoría más eficaces que hemos visto no son más grandes.
Están mejor alineados.

Reflejan las Declaraciones de Calidad no sólo en el nombre, sino en pruebas centradas en los resultados. Y facilitan a los responsables de la gobernanza la demostración de la garantía, no sólo de la actividad.

A medida que más equipos del NHS incorporan esta alineación a sus herramientas y flujos de trabajo, las auditorías se convierten en algo más que comprobaciones.

Se están convirtiendo en historias de progreso y confianza.

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MEG Docs: Donde las políticas y los procedimientos no sólo se almacenan, sino que se gobiernan con.

Gestión moderna de políticas y documentos para profesionales sanitarios que se toman en serio la calidad de la asistencia y la rendición de cuentas. 

MEG hace que sus documentos vivan, respiren y evolucionen.

❌ ¿Qué frena el compromiso político?

• No existe un proceso formal para revisar, rechazar o volver a presentar cambios en las políticas.

• Políticas que el personal no puede encontrar, comprender o aplicar fácilmente cuando las necesita.

• Flujos de trabajo de aprobación que se basan en correos electrónicos, no en la estructura o la lógica de escalado.

• Personal sin acceso, especialmente los que trabajan en primera línea o fuera de línea.

• Los documentos están desconectados de los sistemas a los que afectan: auditorías, formación, riesgos, etc.

✅ MEG Docs frente a otros sistemas de gestión documental del mercado

Diseñado específicamente para el sector sanitario. No se necesitan soluciones alternativas.

Se nota cuando un sistema no se ha diseñado para la atención sanitaria, como cuando el personal de primera línea necesita una solución para abrir o editar una póliza. MEG Docs no necesita interfaces adicionales, componentes de terceros ni un "experto en sistemas" en segundo plano. Es intuitivo desde el primer día porque se diseñó para adaptarse a la asistencia sanitaria, no para forzar su adaptación.

Cómo MEG conecta los puntos...

La gestión de documentos es sólo una parte del ecosistema completo del SGC de MEG, que también incluye:

• Gestión de auditorías y acreditaciones

• Notificación de riesgos e incidentes

• Formación y acreditación del personal

• Experiencia del paciente y calidad

Con MEG, las políticas no se aplican de forma aislada, sino que se vinculan directamente a los sistemas de calidad, riesgo y cumplimiento que impulsan la gobernanza real.

Lo que dicen nuestros usuarios

"El software de gestión documental de MEG ha desempeñado un papel fundamental para ayudarnos a conseguir la acreditación JCI en nuestros tres centros.

Durante la encuesta, fue fácil acceder a nuestras políticas, formularios y procedimientos normalizados de trabajo gracias al diseño intuitivo y fácil de usar: cada carpeta estaba estructurada en torno a los capítulos de la JCI, lo que facilitaba la navegación.

Estoy especialmente agradecido al equipo de MEG por su paciencia, orientación y apoyo constante durante todo el proceso. Su plataforma y su experiencia fueron realmente inestimables".

- Helen Nolan Carty, ex Jefa de Calidad y Seguridad del Instituto de Cirugía Ocular de Irlanda
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